Nawiązanie współpracy z domem mediowym jest dla marketera strategicznym krokiem, który może przynieść wymierne korzyści. Doświadczenie i siła zakupowa agencji mediowej potrafią znacznie zwiększyć zasięg i skuteczność kampanii reklamowych. Jednak już w początkowej fazie tej relacji często ujawniają się wyzwania mogące zaważyć na efektywności i transparentności całej współpracy. Doświadczenia z rynku polskiego – podobnie jak z innych rozwiniętych rynków – wskazują na szereg typowych problemów na linii klient–dom mediowy, które mają charakter uniwersalny dla branży mediowej.

Pierwsze miesiące kooperacji z nowym domem mediowym potrafią obnażyć kluczowe rozbieżności i bariery utrudniające zbudowanie partnerskiej relacji. Począwszy od kwestii transparentności kosztów i rozliczeń, poprzez trudności w mierzeniu rzeczywistej efektywności działań i ograniczony dostęp do danych, aż po różnice w celach strategicznych, czy też wyzwania organizacyjne. Poniżej omówiono najważniejsze z nich, zarysowując ich istotę oraz wpływ na współpracę z agencją mediową.

Możliwa rozbieżność celów strategicznych

Kiedy rozpoczyna się współpraca, często okazuje się, że cele strategiczne domu mediowego i klienta mogą nie być w pełni zbieżne. Agencja mediowa, koncentrując się na wskaźnikach mediowych i wykonaniu kampanii, może kłaść nacisk na realizację celów takich jak maksymalizacja zasięgu, wypracowanie jak najlepszych wskaźników mediowych czy wykorzystanie w całości powierzonego budżetu. Z kolei marketer reprezentujący swój biznes często oczekuje przełożenia działań mediowych na konkretne wyniki biznesowe: wzrost sprzedaży, pozyskanie określonej liczby nowych klientów, zwrot z inwestycji marketingowej (ROMI) itp. Jeśli na starcie nie dojdzie do jasnego uzgodnienia priorytetów, pojawia się dysonans: dom mediowy może uważać kampanię za sukces (bo np. osiągnięto zakładany GRP i zasięg), podczas gdy klient będzie rozczarowany brakiem odczuwalnego wpływu na wynik finansowy firmy.

Rozbieżność celów strategicznych często wynika z odmiennej perspektywy: dom mediowy patrzy przez pryzmat mediów, a klient biznesu. W pierwszej fazie współpracy konieczne jest więc doprecyzowanie oczekiwań i metryk sukcesu akceptowalnych dla obu stron. Gdy tego brakuje, każda ze stron może ciągnąć wózek kampanii w nieco innym kierunku. Bez wspólnego języka celów trudno o prawdziwie partnerską relację. Jeśli agencja mediowa nie wykazuje zrozumienia dla szerszej strategii biznesowej klienta, a klient nie wnika w operacyjne realia planowania mediów, już na początku współpracy tworzy się przepaść strategiczna. Ta przepaść z kolei utrudnia podejmowanie decyzji, korygowanie działań i osiąganie synergii z innymi działaniami marketingowymi prowadzonymi przez klienta.

Coraz częstsze rozproszenie operacyjne po stronie agencji

Struktura organizacyjna domów mediowych jest złożona, zwłaszcza w przypadku dużych sieciowych podmiotów obsługujących wielu klientów i w wielu kanałach mediowych. Dla marketera rozpoczynającego współpracę może to oznaczać nieprzejrzystość operacyjną – nie do końca wiadomo, kto konkretnie odpowiada za poszczególne elementy kampanii. Zdarza się, że planowanie strategiczne realizuje centralny zespół agencji, zakup mediów wyspecjalizowany dział tradingowy, kampanie digital realizuje oddzielna komórka lub zewnętrzny partner, a za kontakt z klientem odpowiada jeszcze ktoś inny. Taki rozproszony model działania utrudnia zrozumienie, jak przebiega proces realizacji kampanii i kto jest odpowiedzialny za wyniki.

Rozproszenie operacyjne niesie ze sobą ryzyko braku spójności i płynności działań. Jeśli komunikacja wewnątrz agencji szwankuje, przekłada się to na opóźnienia, niedopasowanie elementów kampanii lub sprzeczne informacje przekazywane klientowi. Marketer na starcie współpracy może czuć się zagubiony, próbując zidentyfikować właściwe osoby decyzyjne po stronie agencji. Brak jednego, dedykowanego i dobrze poinformowanego zespołu obsługi sprawia, że klient nie ma pewności, czy wszystkie elementy kampanii są należycie koordynowane. W skrajnych przypadkach może dochodzić do sytuacji, w których odpowiedzialność się rozmywa, a w razie problemów trudno wskazać konkretną osobę lub dział winny zaniedbań. Taki stan rzeczy jest poważnym wyzwaniem, bo na zaufanie i efektywność współpracy składa się m.in. poczucie, że po drugiej stronie panuje porządek i pełna kontrola nad realizacją ustaleń.

Złożoność mierzenia efektywności

Kolejnym wyzwaniem jest trudność w rzetelnym zmierzeniu efektywności kampanii prowadzonej przez dom mediowy. Standardowe wskaźniki mediowe – takie jak GRP, zasięg, częstotliwość, CTR czy liczba odsłon nie zawsze oddają faktyczny wpływ działań reklamowych na biznes klienta. Marketerzy zauważają, że nieadekwatność standardowych metryk utrudnia ocenę, czy kampania rzeczywiście przyniosła zamierzone rezultaty (np. wzrost sprzedaży, poprawę wizerunku marki, pozyskanie leadów). W pierwszej fazie współpracy często brakuje wypracowanego wspólnie modelu mierzenia sukcesu, co prowadzi do nieporozumień przy podsumowaniu wyników.

Złożoność mierzenia efektywności wynika także z coraz bardziej wielokanałowych i złożonych kampanii. We współczesnym ekosystemie medialnym działania offline przenikają się z digitalem, kampanie wizerunkowe wpływają na efektywność performance marketingu i odwrotnie. W takiej sytuacji przypisanie konkretnym aktywnościom ich wkładu w końcowy sukces bywa skomplikowane. Jeśli agencja mediowa posługuje się uproszczonym zestawem wskaźników, klient może odnieść wrażenie, że raportowanie jest powierzchowne, a prawdziwa efektywność pozostaje nieuchwytna. Już na starcie współpracy rodzi to pytania: czy obrane KPI są właściwe? Czy może należy spojrzeć głębiej, stosując bardziej zaawansowane analizy (np. modele atrybucji, badania brand lift) w celu uchwycenia realnego wpływu kampanii na biznes? Brak jasnych odpowiedzi na te pytania potrafi zachwiać pewność klienta, co do obranej strategii mediowej.

Brak transparentności kosztów

Jednym z najczęściej wymienianych problemów jest nieprzejrzystość kosztów związanych z zakupem mediów. Marketerzy często mają ograniczoną widoczność tego, jak dokładnie rozliczany jest ich budżet reklamowy. W modelu usług domów mediowych pojawiają się rabaty i bonusy od mediów, bonusy za realizację określonych wolumenów. Gdy agencja nie ujawnia klientowi pełnego obrazu kosztów ani uzyskiwanych upustów, rodzi się deficyt zaufania. Klient może podejrzewać, że część jego budżetu jest wykorzystywana niezgodnie z pierwotnymi założeniami lub że rekomendacje mediowe są podyktowane ukrytymi korzyściami finansowymi dla agencji, a nie wyłącznie dobrem kampanii.

Brak transparentności kosztowej prowadzi do napięć już na starcie współpracy. Marketer, dysponując ograniczonymi informacjami, nie ma pewności, czy otrzymuje najkorzystniejsze stawki za emisję reklam ani czy struktura opłat (np. marże agencyjne) jest uczciwa i zgodna z rynkowymi standardami. W polskiej branży mediowej – podobnie jak globalnie – coraz częściej mówi się o potrzebie pełnej jawności rozliczeń. Jej brak nie tylko utrudnia ocenę efektywności wydatków, ale także może powodować, że klient czuje się pomijany w podziale wartości, którą generuje jego budżet. Taka sytuacja na wczesnym etapie relacji może osłabić zaufanie do partnera mediowego na długo.

Ograniczony dostęp do danych

W dobie data-driven marketingu kolejny problematyczny obszar to ograniczony dostęp klienta do surowych danych dotyczących prowadzonych kampanii. Często dom mediowy udostępnia jedynie zagregowane raporty lub prezentacje podsumowujące, zamiast pełnych, szczegółowych danych źródłowych. Dla marketerów, którzy chcą samodzielnie analizować wyniki lub integrować dane mediowe z innymi źródłami (np. danymi sprzedażowymi czy CRM), taki ograniczony dostęp stanowi poważne utrudnienie. Brak dostępu do dokładnych danych o emisjach, kosztach jednostkowych, profilach odbiorców czy wynikach poszczególnych kanałów uniemożliwia niezależną weryfikację rezultatów kampanii i przeprowadzenie głębszych analiz ROI.

Ograniczony dostęp do danych wiąże się częściowo z polityką agencji, a częściowo z ograniczeniami technologicznymi lub umownymi (np. w przypadku platform jak Google czy Facebook, które same niechętnie dzielą się danymi ponad pewien zakres). Niemniej z perspektywy klienta rodzi się poczucie, że musi polegać na interpretacji agencji, zamiast na obiektywnych liczbach. Na wczesnym etapie relacji, gdy zaufanie nie jest jeszcze ugruntowane, taka asymetria informacyjna bywa źródłem frustracji. Marketer może obawiać się, że „nie wie wszystkiego” o przebiegu i wynikach swoich kampanii, co utrudnia mu podejmowanie świadomych decyzji i wyciąganie wniosków na przyszłość.

Niskie zrozumienie digitalu przez agencje z rodowodem offline

Dynamiczny rozwój kanałów cyfrowych sprawił, że kompetencje digital stały się nieodzowne w planowaniu mediów. Tymczasem część dużych graczy na rynku to agencje o długim rodowodzie offline wyrosłe z planowania kampanii telewizyjnych, prasowych czy radiowych. Marketerzy wskazują, że na początku współpracy może ujawnić się niedostateczne zrozumienie specyfiki digitalu po stronie takiej agencji. Objawia się to np. przy planowaniu kampanii online bez uwzględnienia zaawansowanej segmentacji odbiorców, personalizacji przekazu czy marginalizacji rozwiązań programatycznych lub poleganiu na zewnętrznych dostawcach elementów kampanii. Agencja o tradycyjnym podejściu może też preferować rozwiązania offline, traktując digital jako dodatek, zamiast integrować go w pełni z resztą działań.

Dla klienta, który często właśnie w digitalu upatruje głównych szans wzrostu (dzięki precyzyjnemu targetowaniu, interaktywności i mierzalności online), taka postawa agencji bywa rozczarowująca. Niski poziom kompetencji cyfrowych agencji przekłada się na propozycje mediowe, które nie wykorzystują pełnego potencjału kanałów online lub opierają się na przestarzałych założeniach. W efekcie już na starcie współpracy może dochodzić do tarć na tle strategicznym: marketer oczekuje innowacyjnego podejścia digital-first, podczas gdy dom mediowy proponuje mu rozwiązania zachowawcze, oparte na swoim tradycyjnym know-how. Taka asymetria wiedzy wymaga dodatkowego wysiłku edukacyjnego i doprecyzowania ról. Klient nierzadko musi aktywnie wskazywać kierunki digitalowe lub korzystać z własnych specjalistów, aby uzupełnić kompetencje zespołu agencji.

Brak otwartości na audyt i weryfikację działań

Zaufanie w relacji z domem mediowym buduje się poprzez możliwość weryfikacji jego działań. Niestety, marketerzy często napotykają opór agencji przed zewnętrznym audytem mediowym kampanii czy niezależną analizą rozliczeń. Brak otwartości na audyt, zwłaszcza z audytorami mediowymi głęboko wyspecjalizowanymi w audycie digital, do których zalicza się nasza firma, ze strony agencji objawia się na różne sposoby: od niechęci lub wręcz odmowy dostępów platform zakupowych, po próby kontraktowego ograniczenia zakresu audytu. Dla klienta, który pragnie upewnić się co do rzetelności i skuteczności działań mediowych, taka postawa agencji jest niepokojąca.

Już na starcie współpracy brak transparentności i unikanie weryfikacji mogą zapalić czerwone światło ostrzegawcze. Marketer może zacząć się zastanawiać, czy agencja ma coś do ukrycia – np. nieefektywne alokacje budżetu lub dodatkowe marże. Co więcej, odmowa poddania działań niezależnej ocenie stoi w sprzeczności z coraz powszechniejszym podejściem opartym na danych i dowodach. W dojrzałych relacjach agencja powinna być partnerem gotowym do wspólnego uczenia się na bazie wyników i ewentualnych błędów. Jeżeli jednak już na początku brakuje zgody na audyt, klient może mieć uzasadnione obawy, że później będzie tylko trudniej o pełną przejrzystość i rozliczalność działań mediowych.

Wysoka rotacja zespołów po stronie agencji

Branża reklamowa słynie z dynamicznego rynku pracy i częstej rotacji kadr. Dla klienta oznacza to, że skład osobowy zespołu agencyjnego obsługującego jego firmę może ulec zmianie niedługo po rozpoczęciu współpracy. Niestety, wysoka rotacja zespołów po stronie agencji jest kolejnym wyzwaniem, z którym muszą mierzyć się marketerzy. Sytuacja, w której tuż po podpisaniu umowy kluczowy strateg czy doświadczony planista odchodzi z agencji, nie jest rzadka. Zdarza się też, że po kilku miesiącach klientowi przedstawiany jest nowy opiekun lub cały nowy zespół, co zaburza ciągłość współpracy.

Konsekwencją częstych zmian personalnych jest utrata wiedzy o specyfice klienta i historii wspólnych działań. Każda rotacja wymaga ponownego wdrożenia nowych osób w branżę, produkty, preferencje i cele klienta. Dla marketera oznacza to dodatkowy wysiłek i czas poświęcony na briefingi i budowanie relacji od podstaw z nowymi ludźmi. Wysoka rotacja może także obniżać motywację do długoterminowego planowania, bo klient nie ma pewności, czy za pół roku będzie pracował z tym samym zespołem, który tworzył strategię. Na wczesnym etapie współpracy taka niepewność personalna osłabia poczucie stabilności partnerstwa. Marketer może odnieść wrażenie, że dla agencji jest tylko jednym z wielu klientów obsługiwanych rotacyjnie, co utrudnia zbudowanie prawdziwego zaangażowania i poczucia wspólnej misji po obu stronach.

Ryzyko konfliktu interesów

Relacja klienta z domem mediowym opiera się na założeniu, że agencja doradza najkorzystniejsze rozwiązania mediowe kierując się interesem klienta. Jednak w praktyce występuje ryzyko konfliktu interesów, które szczególnie na początku współpracy może nie być dla marketera od razu widoczne. Domy mediowe mogą posiadać własne narzędzia lub platformy (np. wewnętrzne platformy zakupu programatycznego, ekskluzywne pakiety mediowe) albo utrzymywać bliskie relacje biznesowe z określonymi mediami. W takiej sytuacji istnieje pokusa, by rekomendować kanały czy rozwiązania, które są korzystne finansowo dla agencji, nawet jeśli nie są obiektywnie najlepszą opcją dla klienta. Przykładowo, agencja może forsować wykorzystanie konkretnej sieci reklamowej czy formatu, z którego czerpie dodatkowe prowizje lub który pozwala jej zrealizować zobowiązania rabatowe wobec wydawców.

Konflikt interesów może również pojawić się, gdy agencja obsługuje klientów konkurujących w tej samej branży. Choć domy mediowe zapewniają o rygorystycznym rozdzieleniu zespołów i poufności danych („Chinese walls”), marketerzy miewają obawy, że wiedza o strategii mediowej jednego klienta może pośrednio wpływać na decyzje podejmowane dla innego. Wszystkie te czynniki sprawiają, że klient musi zachować czujność. Jeśli rekomendacje agencji budzą wątpliwości co do swojej neutralności, już na starcie współpracy pojawia się pytanie o bezstronność i lojalność partnera mediowego. Brak jasnego rozwiązania tego dylematu może osłabiać zaangażowanie klienta w proponowane działania i skłaniać go do szukania dodatkowych opinii dla proponowanych planów mediowych.

Podsumowanie

Pierwsza faza współpracy z domem mediowym to okres próby, w którym na jaw wychodzą fundamentalne kwestie definiujące dalsze relacje. Omówione wyżej wyzwania, od braku transparentności finansowej po różnice w zrozumieniu strategii pokazują, jak wiele aspektów wymaga uwagi i świadomego zarządzania. Ich przezwyciężenie nie jest łatwe i wymaga od obu stron zaangażowania oraz dobrej woli. Jednak analizując te problemy, można dostrzec pewien wspólny mianownik: potrzebę postawienia interesu klienta w centrum uwagi.

Mając świadomość potencjalnych trudności, to klient jako decydent powinien od początku jasno definiować oczekiwania, standardy i granice akceptowalnych zachowań. W relacji z agencją mediową to marketer reprezentuje biznesowy sens kampanii i dysponuje budżetem a więc ma więc pełne prawo wymagać transparentności, rzetelności i dopasowania działań do swoich celów. Podkreślenie strategicznej roli klienta nie oznacza pomijania wkładu agencji, lecz ustanowienie jasnej zasady, że to cel biznesowy i dobro klienta są nadrzędne. Taka perspektywa w duchu maksymy, że „customer comes first” – tworzy solidny fundament pod dalszą współpracę. W dłuższej perspektywie, tylko partnerskie relacje oparte na zaufaniu, wspólnych celach i wzajemnym zrozumieniu mogą przynieść obu stronom sukces, na który liczy się od chwili nawiązania współpracy.